改變設備管理理念，明確管理層級分工

　　TPM管理咨詢公司概述：在目前煤炭公司的管理職能的分工中，是將生產(chǎn)管理和設備管理為兩個不同主線的職能管理工作，因此，這就造成了生產(chǎn)管理和設備管理的管理目標與具體職能之間存在著較大差異和矛盾。在煤炭公司中設備管理都屬于機械動力部門，設備管理的目標就會集中在設備完好率的保持，按計劃對設備進行的維修與保養(yǎng)。而生產(chǎn)管理屬于生產(chǎn)技術部門，為達到其生產(chǎn)目標，最大限度地希望使用機器設備，這樣有時可能會對設備的壽命和使用周期有所影響；另一方面，在生產(chǎn)過程中，由于設備與操作人員的等需要一個熟悉的過程，就可能出現(xiàn)的各種意外和事故，這些都會導致設備經(jīng)常難以按計劃來進行保養(yǎng)和維修。有時還會出現(xiàn)的一設備部門和生產(chǎn)部門之間信息溝通不暢、協(xié)調不利、反饋滯后等問題，無論怎么樣設備管理和生產(chǎn)管理都必須服務于企業(yè)生產(chǎn)過程運行的安全性、可靠性、穩(wěn)定性的目標，服務企業(yè)內部結構有序化的日標。因此，兩者的運行過程具有直接的完全關聯(lián)度。

　　TPM設備管理問題對策

　　這種建立在職能分工基礎上的管理組織行為，在煤炭公司的形成的管理規(guī)范，有著石油化工業(yè)生產(chǎn)和設備管理的烙印與背景，在煤炭公司發(fā)展前期，對有效提高設備管理曾發(fā)揮過巨大的影響和作用。但是，在當今信息全球化和世界經(jīng)濟一體化不斷加快的趨勢下，煤炭公司也就面臨著越來越激烈的市場競爭，經(jīng)營的形式和環(huán)境也會越來越惡化。這必將使得煤炭公司越來越重視管理行為的系統(tǒng)性和整體性，也將更加重視管理行為中的過程性。這必須要對設備管理和生產(chǎn)管理提出變革的要求，也必將對設備管理和生產(chǎn)管理兩條管理主線進行有機結合，最終形成結合生產(chǎn)工藝流程和過程的設備管理理念。

　　改變現(xiàn)有的設備管理的理念，形成結合生產(chǎn)工藝流程和過程的設備管理理念主要從兩個方面入手：一是要打破設備、生產(chǎn)兩條管理主線界限，樹立管設備必須懂工藝，懂生產(chǎn)；管生產(chǎn)必須了解設備的結構，性能的理念。二是要改變目前以重化工裝置為主，輕其它專業(yè)和裝置的設備和生產(chǎn)管理理念，樹立只要是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中每一個過程和步驟都要同等重視，并且要借鑒同行業(yè)的先進設備管理指標，以全面結合生產(chǎn)工藝流程和過程的設備的管理理念進行設備管理。

　　在目前的煤炭公司的設備管理的層級分工上呈現(xiàn)出無序狀態(tài)，特別是煤炭公司的設備管理和二級單位的設備管理中存在職能和分工劃分不清，職責不明。由于這種分工和職責不清，在煤炭公司的設備管理中注重設備管理的末端，忙于事故現(xiàn)場的分析總結，沒有時間和精力對設備管理進行思考，也沒有對設備管理進行頂層設計，在實際的設備管理中造成了管理層級的重疊；在二級單位的設備管理中由于沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和要求，其設備管理的方式、標準和要求也是各不相同，因此在設備管理的水平也參差不齊，沒有形成互相比較，相互取長補短的氛圍。另一個原因是由于化工公司專業(yè)部門和二級單位的職級相同，在一些具體的工作安排上因工作方式和理解水平的不同而產(chǎn)生矛盾。

　　因此，煤炭公司的設備管理的層級分I勢在必行，作為煤炭公司的設備主管部門要轉變微觀管理的職能，不能只看設備管理一時一事，要著眼于宏觀管理方式，根據(jù)全公司設備管理裝況，進行設備管理的頂層設計，制定出設備管理的標準和要求，為設備管理的方向提出具體方案。

　　三級單位設備管理部門根據(jù)煤炭公司的管理原則和標準，制定自己的設備管理措施。煤炭公司只是對設備管理的效果進行考評。

　　建立科學、合理、完善的人力資源管理體系，保障設備管理的人才需求。

　　一、制定人力資源規(guī)劃，特別要專門制定設備管理的人力資源規(guī)劃。

　　根據(jù)煤炭公司的“建立煤化工的硅谷”的戰(zhàn)略思想，充分分析未來的競爭形式。雖然目前煤炭處于行業(yè)的成長期，但是其發(fā)展速度迅猛，煤化工和石油化工的競爭、煤化工行業(yè)之間的競爭以及未來和其他能源化工的競爭。這種多元化競爭，勢必導致競爭的激烈性和殘酷性。煤炭公司要透徹分析現(xiàn)有人力資源存在的設備管理人員的專業(yè)技術水平和素養(yǎng)不高，經(jīng)驗不足、人員結構不合理和人員富余的狀況。根據(jù)煤炭公司對設備管理人力資源的要求和標準，對煤炭公司的設備管理人員的需求與供給進行合理預測，制訂專門的設備管理人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，并監(jiān)督其計劃的執(zhí)行過程，定期分析、評價各階段的工作質量和效果，同時根據(jù)現(xiàn)場情況的變化進行適當?shù)恼{整，以確保煤炭公司設備管理的整體目標的實現(xiàn)。

　　二、實施設備管理的組織結構優(yōu)化。

　　實現(xiàn)設備管理的組織結構的優(yōu)化，就必須要對設備管理人員和與其相關的工程、物資等專業(yè)的人員進行員工崗位分析。員工崗位分析，是企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員選聘、績效考核等工作的主要依據(jù)，同時，員工崗位分析可以幫助煤炭公司進一步梳理工作業(yè)務，規(guī)范操作流程，因此，員工崗位分析十分重要。員工崗位的分析工作可劃分為四個階段，即準備階段、調查階段、分析階段、應用階段。

　　1.準備階段

　　這個階段的主要任務是了解設備人員情況，確定樣本，組建工作小組。具體主要包括：

　　(1)成立由設備崗位人員、人力資源分析專家、上級主管部門的人員等成員組成的設備工作分析小組；

　　(2)確定烯烴公司和甲醇廠的設備管理人員為調查和分析對象的樣本；

　　(3)利用現(xiàn)有崗位職責、管理制度，對各設備崗位工作的主要責任、工作流程、主要任務等進行分析和總結；

　　(4)把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的重點、難點、大致周期與預算等。

　　在這一階段，煤炭公司要做的就是領導高度重視，親自參與到整個崗位分析里，全力推動各個層面支持和配合崗位分析工作。

　　2.調查階段

　　調查階段的主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內容和上述人員等做一個全面的調查，也是一個工作量大、耗時長的階段。具體工作主要包括：

　　(1)關于設備人員的調查提綱和調查問卷的編制(2)到設備工作的現(xiàn)場進行現(xiàn)場觀察，了解工作流程，記錄關健點，考察設備工作人員的物理環(huán)境與社會環(huán)境；

　　(3)與設備主管人員、“典型”員工進行面談，并進行問卷調查。收集有關設備工作的各種信息，征求意見，記錄面談，并注意面談時的溝通方式和方法。崗位信息的收集方法有5種，具體實施時通常兒種方法綜合采。

　　問卷法，用事先設計好的問卷，由被調查者填寫的方法。

　　面談法，通過與被調查人員談話收集信息，召開由崗位分析者或專家參加的討論會了解信息。

　　觀察法，由崗位分析者直接觀察被調查人員的工作收集信息。

　　自我記入法，由被調查者本人記入調查表的方法。

　　實驗法，使用記時表、攝像等裝置對被調查者動作和時間進行研究分析的方法。

　　為了保證整個工作分析的有效性和準確性，信息收集的準確性是關鍵，因此，煤炭公司人力資源管理人員要想獲得全面的信息，最好的方法是面談法，分析人員要到一線的崗位上與有關人員進行交談溝通，可以先召集會議對有關人員進行宣講和動員，然后和員工進行個別談話溝通，溝通的內容和目的包括：讓被調查者了解工作分析的目的和意義，消除被調查者的內心的壓力和顧慮，取的他們的理解、支持和合作；了解工作分析安排和進度；了解工作中可能會涉及的問題，怎樣與調研人員進行配合，怎樣提供信息。

　　3.分析階段

　　分析階段的主要任務是深入、全面的總結分析被調查者的特征和被調查者工作的特征。具體工作主要包括：

　　(1)審核、梳理、分類各種信息；

　　(2)分析發(fā)現(xiàn)被調查者的_五作和被調查者的關鍵點； (3)歸納、總結出崗位分析所必需要素和材料在這一階段，煤炭公司要關注的重點是選擇具有豐富管理經(jīng)驗和較強責任心的人員，來總結歸納信息，從而保證信息的質量和水平。

　　4.應用階段

　　這是工作分析的最后階段。前3個階段的工作都以此階段作為_[作目標，最終達到：撤銷合并機構，減少職數(shù)。對于生產(chǎn)單位項目建設時期的機構盡快撤銷，如工程科、物資科，將遺留業(yè)務合并到機械動力科(設備主管部門)；將相同或相近工藝裝置、崗位進行整合，將過去以車間為單位的管理模式，設置以“中心”為單元的管理模式，減少機構設置和管理人員職數(shù)。

　　三、實施靈活的設備管理用人機制。

　　煤炭公司必須認識到人才的關鍵作用，改變落后的思想觀念，提高對人才使用重視程度，從制度保證吸引人才的環(huán)境，形成的吸引人才、留住人才管理機制；保證人才能有效利用、良吐循環(huán)，只有進行用人機制的創(chuàng)新。創(chuàng)新用人機制也是實施人才戰(zhàn)略的需要。只有激發(fā)人才的積極性，才能使各類人才脫穎而出，具體有兩個方面的工作：

　　1.推行專業(yè)輪崗制。輪崗制的目的是通過多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質，這樣，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象有發(fā)生。

　　2.加大設備管理后備人員的儲備培養(yǎng)力度。企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍是動態(tài)的，不斷變化的，尤其是像煤炭公司這樣的企業(yè)，正在高速發(fā)展的時期，對各類人員需求非常大，加大后備人才培養(yǎng)，有利于保障企業(yè)發(fā)展后勁，盤活現(xiàn)有人力資源隊伍。借助當前宏觀經(jīng)濟低迷，就業(yè)形勢嚴峻，招聘儲備一些素質較好，且企業(yè)急需的人才，加人資金投入力度，如開辦在職研究生培訓班，送優(yōu)秀人員到高等院校深造等方式，加快企業(yè)后各人才的成長步伐。同時，為了提升企業(yè)后備人才的質量，要對后備人才實行動態(tài)管理，分季度、半年、一年進行考核，將不符合條件的及時調整出后備隊伍，實行優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)提供充足的、高素質的后備軍。

　　四、完善人才的評價機制。

　　人才的評價機制這兒年煤炭公司一直在探索，全員績效一體化考核平臺就是其中一個創(chuàng)新和具體體現(xiàn)，通過建立統(tǒng)一的計算機考核平臺，來避免人為干預考核，導致結果失真。但是如何構建完善的人才評價機制，煤炭公司還應該做好以下三個方面：

　　1.充分認識和利用好全員績效一體化考核平臺。全員績效一體化考核平臺，對完善成本核算，推進績效考核精細化，增強人才使用激勵機制都有積極的作用，因此，在制定各崗位績效考核指標的基礎上，全面推行全員績效考核，最終形成“_五作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核機制，為公司全面推行員工崗位素質模型工程和推行建立全員績效考核評價體系建設工作做出有益嘗試和積極探索。

　　2.建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?、科學的人才評價機制。要完善人才評價標準，克服人才評價中重學歷、資歷、輕能力、業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系。尤其是在中層設備管理人員評價方面，從“德、能、勤、績、廉”五個方面評價，要注重細化五個指標說明(標準)，讓考評者評價時做到有理有據(jù)。

　　3.提升人才評價的公信度。所謂公信度就是指員工對評價過程、方法及結果認同感和滿意度。

　　提升公信度，要做到公平、公正、公開這三個原則。公開選拔以保證信息周知；公正即選拔標準的科學性和有效性；公平則可通過競爭性的選拔方式得以實現(xiàn)。

　　建立TPM的設備管理體系，實現(xiàn)專業(yè)化設備管理，控制事故率煤炭公司的設備事故分析和相關行業(yè)的設備裝置對標中，可以看出目前煤炭公司的設備管理中存在設備的保養(yǎng)和維護管理不足以及設備現(xiàn)場綜合管理不夠，雖然在各生產(chǎn)單位實行了許多設備管理的制度，但是員工還遠遠沒有達到專業(yè)化管理的標準，離自主管理的目標還有一定差距。因此，需要建立一套行使有效的設備管理模式，來彌補煤炭公司在設備管理中短板，而TPM的設備管理體系恰好能夠滿足這種需求。

　　一、建立6S為內容的活動，改善現(xiàn)場綜合管理。

　　6S活動是TPM設備管理體系的基礎，是對加強設備綜合管理起到杠桿的作用，也是改善煤炭公司員工素質的基礎工作。我們經(jīng)常在設備現(xiàn)場可以看到設備表面積滿灰塵、油污、在檢修現(xiàn)場_[器具和備品備件的隨意放置；設備表面油漆剝落、銹蝕；設備由于泄漏外表臟污；設備標識不清介質流向不清、管道保溫原材料破損、配電柜內隨意拉線扯線、文件和資料不分類的混放、員工精神狀態(tài)懈怠，這種作業(yè)場所骯臟、雜亂，、毫無秩序的現(xiàn)象危害了煤炭公司的現(xiàn)場的設備管理，這樣的現(xiàn)場管理狀況是不可能使設備長周期穩(wěn)定可靠運行，不僅如此，還會造成浪費，導致各種事故頻繁發(fā)生。

　　解決這些問題的辦法就是要全員開展6S活動。推進就是要按整理、整頓、清掃、清潔、安全的5S要求對現(xiàn)場的各種混亂、無序的現(xiàn)象加以改善，并最終使煤炭公司形成的有效的制度，全體員工形成有著良好_L作習慣和作風，即為最后1S素養(yǎng)。在現(xiàn)場的6S重點_I幾作可以歸納為：整理：

　　取舍分開，留用棄廢；整頓：條理擺放，快捷取用；清掃：清掃垃圾，不留污物；清潔：清除污染，環(huán)境美化；安全：設備可靠，操作規(guī)范；素養(yǎng)：養(yǎng)成習慣，形成制度。通過在煤炭公司6S現(xiàn)場管理的基礎，其最終的是要創(chuàng)造一個富有條理、干凈整潔的工作環(huán)境，以降低資源浪費、提高工幾作效率、改變員工士氣。

　　二、繼續(xù)加強設備的專業(yè)點檢和巡檢制度，實現(xiàn)設備預防性維修。

　　設備專業(yè)點檢和巡檢制度是一套以預防維修為基礎的科學管理方法，以點檢為核心的全員化的維修制度。它包括每日專業(yè)點檢和每班巡檢。設備的專業(yè)點檢和巡檢制度，就是以預防為主的檢維修思想，通過實施就能夠提前發(fā)現(xiàn)設備隱患等問題，預測設備零部件的使用周期，并制定整改措施，消除隱患，使設備始終處于安全穩(wěn)定運行狀態(tài)，最大限度地減少設備故障和事故事件的發(fā)生，有效的降低設備故障率。

　　煤炭公司雖然已經(jīng)開展設備專業(yè)點檢和巡檢制度，從目前看來效果較差。其主要表現(xiàn)在全員對設備點檢和巡檢的重要性、必要性認識不清，不能深刻理解其在設備管理中的意義。由于沒有制定工作內容詳細項目和標準，在工作中只是做到現(xiàn)場設備狀態(tài)的檢查，一些可以在巡檢中可以解決的問題沒有得到處理，比如：設備螺絲、皮帶的緊固調整，設備裝置的補油加油，工作面和設備臺面的清掃工作。由于要求不夠不深，專業(yè)點檢人員不明白自己的工作職責，最后也只是巡檢人員工作的補充，沒有為設備的預防檢修提出意見和建議。根據(jù)以上原因，應該采取以下措施對設備專業(yè)點檢和巡檢制度進行修改和強化：

　　1.對所有涉及到該項制度的員工進行專業(yè)點檢和巡檢重要性的培訓，讓他們知道為什么。

　　2.修編設備專業(yè)點檢和巡檢制度，明確工作內容，專業(yè)點檢和巡檢的職責及標準，讓他們知道怎么做。

　　3.對設備專業(yè)點檢和巡檢制度的實施和落實采用PDCA的方法。要求各級管理層每旬召開一次班組設備點巡檢分析會，每月召開一次部門分析會，每季召開一次廠級分析會，根據(jù)現(xiàn)場情況用數(shù)據(jù)和圖表來分析設備情況，檢修[作實施情況及維修費使用情況，并提出改進辦法和實施措施。

　　通過加強和完善以設備專業(yè)點檢和巡檢為核心的設備管理體制。建立以點檢為核心的預防性檢維修管理體制，使整個設備檢維修的重心往下移，讓最熟悉現(xiàn)場設備狀況的點檢人員來編制設備檢維修計劃，達到預防為主目的，也將進一步提高全員自主管理的意識。當全員達到一點的技術水平和要求，全員的自主管理意識進一步加強時，可以將日常維修和定期維修的現(xiàn)場工作指揮權讓點檢人員負責，就可以減少了目前管理的層次和環(huán)節(jié)，設備的使用與管理從不脫節(jié)，實現(xiàn)設備管理和修理高效率管理。

　　三、開展以員工為中心的對設備的提案和改善活動，促進全員參與發(fā)現(xiàn)設備管理的瓶頸。

　　要想讓員工全部參與到設備管理中來，讓全員都成為設備的真正主人，管理層就必須通過以員工為中心的提案和改善活動，通過建立激勵機制，對提出好地意見建議的員工進行一定的獎勵。促使大家能夠充分發(fā)揮聰明才智，提出并實施有利于改善本單位的設備管理品質，提升設備管理水平的建議。改善設備的精度、延長設備的使用周期，使設備的隱患最小，其具體的實施步驟如下：

　　1.對設備的提案和改善活動進行廣‘泛宣傳，讓此項活動每個人都能夠知道此項活動是以全體員工為中心的。

　　2.制定關于設備的提案和改善活動的激勵制度，并成立班組為單位的活動小組。

　　3.開展提案和改善活動，收集活動小組的提案，并對提案進行分類、整理。

　　4.對分類整理的提案編制整改措施，落實責任人，在整改完成后要對整個工作進行評價。

　　5.對提案進行評比，并定期召開設備提案和改善活動的頒獎大會，對好的提案人進行獎勵。

　　6.將活動的逐漸完善、建立標準，進行固化，并最終形成制度，得以延續(xù)使用。

　　提案活動要以激發(fā)員工的積極性為準則，因此在活動中就不應該規(guī)定提案的范圍，只要是和設備生產(chǎn)相關聯(lián)的就可以提出，提案內容可以涉及設備安全，設備效率，運行成本，員工健康，教育培訓等所有方面。同時不能對提案水平的高度和大小做任何限制，只要對本單位有利益的，再小的建議都應該重視，并且要接納、安排實施、進行獎勵。提案活動應該下從一線的普通員工開始，上到公司的總經(jīng)理，真正做到全員參與。

　　通過開展提案和改善活動，最終的目的是要造就自主、充滿正能量的員工，塑造爭先、進取的企業(yè)文化。因此，開展這項活動可以取得：改善員工工作環(huán)境；提高員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力；優(yōu)化設備的運行條件，提高設備運行效率；消除各種損耗、浪費、降低成本，提高效率；培養(yǎng)了員工的發(fā)信問題的意識和主動處理問題的能力；改變了員工的精神面貌，創(chuàng)造了積極進取、文明健康的企業(yè)文化；提高員工的技能水平以下諸多方面積極效果。如果這項活動被充分發(fā)揮作用，并且作為長期的制度保持進行下去，那么在設備管理中許多動態(tài)問題或潛在的隱患都會在萌芽狀態(tài)消除和解決。全體員工更佳關注煤炭公司的發(fā)展，就會把煤炭公司真正的當成自己的家，主動發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，主動地解決問題，這既是煤炭公司打造一流世界煤炭公司的需要，又充分凝聚了煤炭公司向心力。